NBA球员投篮后踩到对方球员崴了脚什么判罚?

nba一般不使用结果导向，不能因为球员崴了脚就去判防守方犯规，更多的是看防守的时候是不是侵犯了投篮人的圆柱体，如果投篮人是垂直起跳，那么落地的时候重心脚是在圆柱体里面的，踩到就说明犯规了。而非重心脚就没有这个限制了，但是非重心脚踩了也没事，不会崴。

工作多年 薪水却和新人差不多？症结在这儿！

工作中的默默无闻，不是难混而是缺乏硬技能。 无论你处于何种工作(岗位)，记住一点，解决“疑难杂症”的能力，就是你存在的意义。 面对信息洪流，工作中善于思考的人，都能抓住事情的核心本质，会更具有影响力，专业里的段位也比较高。

上班路上，偶遇到推广部同事张工，面色憔悴，感觉整个人没啥精神，一问才知道他的烦心事。

前两天放假，他爱人逛街收到一家火锅店发的限时优惠券(两人同行一人免单)，在家里左想右想还是没忍住，趁着假期有空，带着优惠券和儿子一起去那家店里大吃了一顿。

按常理应该没什么，问题是他儿子在那期间，一直咳嗽还没痊愈，作为妈妈，以为孩子基本好了，没顾忌太多，就带着孩子去吃火锅。结果店里的优惠价格是得到了，儿子的咳嗽复发，甚至变严重，还影响了全家人的休息状态。可谓是得不偿失，这就出现了前面我所看到的，同事李工的那副精神面貌。

张工碎碎念着：“贪图价格优惠，都是小便宜惹的祸，这顿火锅吃的真没价值!”说者无心，听者有意，这让我想起了一个词——价值。

很多时候，人们都容易混淆价格和价值的意义。

吃个火锅看上去价格实惠，省下不少钱，实际是背道而驰，孩子旧病复发。原以为是赚了，其实是赔了。

我突然意识到，如何拥有正确解决问题的能力，成为了生活工作中的当务之急。看看那些厉害的人，从来积极主动，目标明确，不易受外界影响。

你能解决什么问题?

有些人工作了十几年，薪资水平却和刚来的新人差不多。想知道症结在哪儿？那就好好想想这些问题：

你在什么行业?你的公司解决了行业中的什么问题?

你在什么公司?你的部门解决了公司中的什么问题?

你在什么部门?你的岗位解决了部门中的什么问题?

身在职场想要闯出点名堂，真要好好修炼这项核心技能—— 解决力，即善于解决问题的能力，而非被问题终结。

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A.解决力，是个人能耐的一种体现。

有人采访郭德纲，问其内部成员的收入区别大吗?

他说：“你要是拿我和扫地的来比，它是有差距的。我们这行最大的特点就是，有多大能耐挣多大钱，多大的胃口吃多少饭。就说唱戏，晚上咱们唱一个长坂坡赵云，有一个龙套，抹了点红，然后出去站在那，三分钟就下来了。那赵云呢?下午四点就进后台了，晚上十二点才到后台把脸洗了，这两个人如果挣一样的钱，你觉得公平吗?

艺术也是如此，听说张三来了，观众都买票来看，张三这一晚上五个小时，他累啊，一定要有助演的，助演是人就行，随便来一人，得让台上这张三去喝口水，休息十分钟。那么你说张三跟这个助演的，挣一样的钱，合理吗?”

是骡子是马，拉出来溜溜便知晓。人的价值大小，看结果便可参考。可以说， 工作中的默默无闻，不是难混而是缺乏硬技能。

刘邦为什么能打下江山?他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房;镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何;连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”正因他身边有解决问题的高人，且个个身怀绝技，自然能助其成就大业。

B.解决力，要么不做，做就保证有结果。

三百六十行，行行出状元。各行各业会有不同的疑难杂症，工作中有着差异化的分工。 所谓的解决力是术业专攻，对需求的不断满足，对结果负责，保证自己的价值产出 。

逛超市路过一家缝纫店，门口展架上写着：“解决衣服的所有问题。”后面还依次罗列出日常生活常见的问题，比如缝纫、改短、打扁、换拉链、私人定制、专业修补等技术。

家楼下有个生意不错的杂货店，面积不大，但街坊邻居经常去光顾，店主几乎可以解决附件居民生活中的日常小问题，简单快捷。如配钥匙、开锁、修鞋、换拉链、打理手包、行李箱换轮子等等。

去便利店购物，选择牙膏的时候，品牌不一样，定位不一样，解决问题的侧重点也不一样。比如有预防牙龈出血的、有减轻牙龈疼痛的、有修复粘膜损伤的、有去除口腔异味的、有的是健康牙周，有的是营养牙龈。小小的一支牙膏，针对不同问题，都有各自的解决之道。

同样，无论你处于何种工作(岗位)，记住一点，解决“疑难杂症”的能力，就是你存在的意义。

C.解决力，是持续思考价值，让他人安心。

在公司里你有没有个人标签?标签意味着记忆点。

它体现你在某方面的卓越解决力，至少强过80%的同事，如果碰到某方面的问题，找你准没错。这非一日之功，需要持续思考岗位价值，给领导(同事)树立安心的职场印象。

文案专员linda，收到领导安排的一项编辑工作。一次没有通过，两次没有达到预期，三次还是不行。下次这类型的文案，领导八成会找其他专员来负责了，因为linda让领导感觉不放心。

职员小D，近期的工作汇报总出问题。出差在外就没有及时汇报工作、部门内部工作群每天早上的报告时有时无，人家都是定时定点发送，他要么是忘记发了，要么是过点补发一条。安排一项跨部门沟通的工作事项，需要领导一而再再而三的督促。

营运部阿虎，本职工作胜任力还ok，前不久在外面做起来兼职，当婚庆主持人。还肆无忌惮在朋友圈晒图，引起了不少同事的误解，很多人以为其不在公司上班，转行了。阿虎的部门主管听到风言风语后，单独和他进行了简要沟通，阿虎还不以为然。他认为在非工作时间做其他的事，又没有影响到日常工作，没什么大不了的。很明显，从那以后，阿虎基本被主管置于一旁，重要事项都跟他无缘。工作信任感消失了，什么都不好说了。

职场里有很多学问，保持敏感度就是其中之一，职场红线坚决别去触碰。纵观公司上下，能力强的人或许很多，但做事让领导安心的就那么两三人，这就是区别。

从问题解决到价值创造

如果我说：“请用一句话，形容你的工作解决了什么问题?”

很多人会陷入沉思，哑口无言，想说却不知如何表达。

诺贝尔和平奖得主特蕾莎修女说：“我们以为贫穷就是饥饿，衣不蔽体和没有房屋，然而最大的贫穷却是不被需要。”在日常工作中，如果你发现同事对你避而远之，领导对你不闻不问，其实问题已然出现，你会因为不被关心而怀疑自身价值，缺乏存在感。

人总是这样，你在乎什么，才会拥有什么。

解决力塑造的五个步骤

第一步：了解问题

当你了解身边存在的问题时，太好了，因为这将是你存在的价值。

亨利.福特说：“如果你问顾客想要什么，他肯定会说想要跑得更快的马。”深度思考其目的后，你会了解问题的核心，顾客希望得到的是快速、安全又便宜的交通工具。

外地出行驾车时，导航里面常插播一条语音：“前方为事故多发路段，请驾驶员小心谨慎驾驶。”相信很多人都听过，这其实是一种路径指引，快速告知驾驶员前方道路实时信息，提前了解并充分准备，从容应对。

职场里也是如此，没有了解就没有发言权。先了解清楚，才能明白做事，取得良好的结果。

第二步：接受问题

认为没有问题的人，通常才是最有问题的人。

我们需要看清整个工作业务链条，理清自身的角色，明确节点的意义。

A.问题从何而来

B.所处位置阶段

C.下一步会怎样

在制造业上过班的人，都经历过流水线作业。

每条流水线从前到后有着不同的工位，大家分布在各自的位置上，负责某一点的操作，完成后，产品流入下一道工序，直至最后完成出品。

假设工位A发现产品有瑕疵，因为上一道工序操作不当所致，明明可以返工他却无视这个问题，让产品流入下一个工序，后面的同事继续操作，完成后品质抽检不合格，产品无法出货，直接报废了，这就太可惜了。

对问题的真正接受，不是置之不理，而是需要思前想后的责任心。

第三步：肯定问题

工作里太舒服，不见得是好事。遇事情不慌，有问题不怕。重要的不是问题，而是你如何看待问题。

前段时间玩手机时，刷到一件事有趣的事：“你的五一计划是什么?”，看到如下各种回复：

在家葛优躺、抓紧时间考科三、回家陪爸妈和爷爷奶奶、家里蹲、需要加点班、做毕业设计、陪妈妈逛公园、回家种菜园子、朋友圈看景点、躺四天、六一再讨论、做PPT、 回家放松 ......

时间是公平的，假期里各自生活着，但如何看待并利用好，结果早已见分晓。

对身边的系列职场问题，多从中去发现机点，这是未来你的提升空间 。

第四步：思考问题

无论从事什么行业何种岗位，通常职场人就两类：

A.信息执行类(内容重复)

B.价值创造类(模式设计)

其本质区别在于后者具备某类稀缺资源，拥有技术壁垒，能输出某类价值。前者不过是日复一日，重复执行相同的作业内容，缺乏更多思考。

有个朋友是开花店的，过去生意红红火火，说起近况显然大不如前。过去，是顾客自动找上门，自己打理好店里的花花草草，保证品质和做好服务，很少主动走出去，生意一样过得去。

近两年的生意则不然，顾客群体在变化，需求也是五花八门。坐在店里等顾客上门，显然是行不通了，要琢磨问题的解决办法。结合不同顾客的需求，她做起了价值的分类创造，如公司开业类、生意庆典类、情侣热恋类、开工仪式类、生活情感类等待，每一类针对固定客群的需求，做好个性化的价值服务，这样一来，生意得到了显著提升。

如果你想成为问题解决高手?把握这一点，从信息执行层向价值创造层转换。

职场越到后期，我开始慢慢发现一个规律， 面对信息洪流，工作中善于思考的人，都能抓住事情的核心本质，会更具有影响力，专业里的段位也比较高。

第五步：解决问题

要成为问题的终结者，别做问题的制造者。解决问题，就是生产力。

大名鼎鼎的西点军校有个著名的行为准则，当学员遇到军官问话时，只能有四种回答：

报告长官，是。

报告长官，不是。

报告长官，不知道。

报告长官，没有任何借口。

喜欢找借口的人，无法将工作做好。

在结果面前，无需任何借口。

保持卓越结果的两大思考方向

思考一：纵向——找到你的引擎增长点(职场发展、经营专业)

内容为王、创造性、注意力、发掘优势、经营策略、价值闭环、结果导向、发展目标、时间管理、工作效能、核心经验 、社交......

思考二：横向——还有什么可能性?(用户、客户)

从不同维度进行思考，工作(服务)的受众、关注的要点、内容(产品)特性、改进方向、问题解决等等，最后要固化输出一套价值化的成果。

夯实各种基本技法，才能进行价值放大。

大家熟知的美国职业篮球运动员斯蒂芬·库里，他参加第一届科比技术学院训练时，是训练营里最不起眼的球员。但是，有人看出来他将成为NBA的超级巨星。专业人士跟踪球员们的训练后，有如下发现：

每天的训练开始前半小时，多数球员都还穿着拖鞋玩手机，库里已经在投篮热身，然后模拟比赛中的定点跳投。等到训练正式开始，他可能已经投了有100-150个球。

训练正式开始后，他会死抠所有环节，确保脚步正确和投篮姿势，哪怕有丁点偏差，他都会重头来过，也不需要教练盯他屁股后面，他很自律，最令人印象深刻的可能是每次训练一结束，他必须连续空心命中五记罚球，才离开球馆。

这就是他对自己的细节要求，对结果的执着。

好结果并非偶然，而是一种抉择。

人和人的差别在于积累，每天差那么一点点，等到某天醒来，却早已望尘莫及。工作上无速成，细节上多深耕。

如何成为解决问题的高手?

你以为的你以为是你以为的吗？NO。道可顿悟，术需渐修。要想出人头地，你必须得有绝活。

可参考个人技升级的六大方法——

方法1：“发动机”法

好结果源于每一点行动的叠加。学会让自己成为自己的“发动机”，用高标准严要求对待自己，持续输出好结果，成就是水到渠成。

方法2：“ 工序思维”法

立足当下工作本位，为下一步(对象)思考，以终为始出精品。像流水线作业一般，多去为下一个“工位”的同事考虑，竭力保证不让次品从自己手中流出。

方法3： “保持饥饿”法

从他律(领导要求我优秀)→自律(自己要求自己优秀)。

别人成长快为什么?你的问题是什么?问题该如何解决?主动成长和消极被动，从结局来看，真是天壤之别。

方法4： “飞行模式”法

取得卓越结果的人，都有自己的“飞行模式”。没有任何干扰，跟自己说说话，琢磨新方法。

方法5： “更”法

多一点要求。更小、更多、更快、更高效、更有趣，更便捷等等，好结果是要求出来的。

方法6：“圈层升级”法

村上春树说：“如果你只读每个人都在读的书，你也只能想到每个人都能想到的事。”以年度为单位，定期接触新的圈子，开拓自己的视野，提升跨领域的认知。

有人说：“当汽车出现的时候，很多马车夫就变成了出租车司机，但是今天，我们可能就没那么幸运了，因为我们不是马车夫，我们是那个马。”

未来变化太快，你能解决的问题是什么?无论大小，先尝试去解决一个。从现在开始！

霍华德快乐篮球什么梗

霍华德的快乐篮球：享受比赛的过程。

这跟科比、詹姆斯所说的喜欢篮球，享受篮球的快乐不一样。科比詹姆斯的快乐篮球是：享受比赛的结果。同样的“快乐篮球”，但这理念的核心相去甚远。

不是说霍华德不在乎总冠军，而是他对总冠军的渴望，远远没有达到科比的那种程度。凌晨四点的这种拼劲，手指脱臼自己掰回，继续比赛的这种血性是霍华德没有的。即使季后赛没进，你问科比他的目标是什么，他会告诉你是总冠军。

正是这种理念上的差距，让霍华德跟科比在湖人闹得很不愉快。其中一个重要的原因就是：科比无法忍受霍华德整天嘻嘻哈哈，尤其是在输球后还开心得起来。霍华德这样的性格在私底下，生活中绝对是一个受欢迎的人，但这是NBA，是工作，是残酷的竞技体育。这也是为什么科比在后来跟火箭的比赛中，怒斥霍华德为懦夫的原因。

不是所有的人都是科比，不是所有的人都要学科比。但你要成就卓越甚至伟大，尤其是在NBA，那就必须等有科比这股狠劲。而且目标坚定，以结果为导向，而不是过程。

扩展资料

人物履历：

德怀特·霍华德在2004年NBA选秀中于第1轮第1位被奥兰多魔术队选中，职业生涯先后效力于奥兰多魔术队、洛杉矶湖人队、休斯顿火箭队、亚特兰大老鹰队、夏洛特黄蜂队以及华盛顿奇才队，2007-14年连续8次入选NBA全明星阵容，2008年夺得NBA全明星扣篮大赛冠军。

2009-11年连续3次荣膺NBA年度最佳防守球员，8次入选NBA最佳阵容（5次一阵，1次二阵，2次三阵），5次入选NBA最佳防守阵容（5 次一阵，1次二阵），5次当选NBA篮板王，2009-10年连续2次荣膺NBA盖帽王。

2019年8月27日，德怀特·霍华德正式与洛杉矶湖人队签约，在新赛季他将身穿39号球衣。

薪酬结构对绩效的影响在企业中有什么作用

在现代企业发展中,薪酬绩效管理发挥着重要作用。科学合理的薪酬绩效制度能够提升员工的工作热情,加强团队的凝聚力,从而增强企业的竞争力。薪酬和绩效的匹配怎么做？薪酬和绩效对于一家企业来说有什么重要性？下面一起看下薪酬和绩效的相关知识，欢迎阅读。

薪酬和绩效的重要性

现代企业经营管理中，人才已成为最重要的资源，对企业人力资源的有效管理是企业能够实现企业愿景，达成企业目标的关键。企业快速发展，组织机构不断扩张，“薪酬、福利”设计越来越难，如何实现高激励?引进人才需要高薪，高薪酬何以保证高绩效，如何解决低风险高激励问题?薪资涨了，低能、低效的现象依然持续?

大把银子打水漂，成本居高不下?设置绩效工资，员工变得很功利，与绩效无关之事——事不关己高高挂起?五险一金样样俱全，员工仍然不兴奋——请假频繁，老板成了唯一优秀员工?作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

在困扰企业的诸多人力资源问题中，绩效与薪酬往往是举足轻重的。虽然随着管理理念的普及，大多数企业和HR工作者对于绩效和薪酬有了基本的认识。但由于我们HR工作者这方面专业知识和实操能力的缺乏，很多工作没有落到实处，更无法结合企业的实际情况来制定有效的方法和制度，导致绩效目标缺乏合理性，薪酬体系缺乏完整性。

随着企业的持续发展和管理水平的不断提升，对人力资源从业者的素质要求也越来越高，如何识别企业最有价值的人、绩效如何与战略匹配，如何做得更加出彩、如何在绩效薪酬之间寻找平衡点。诸如此类的问题，都是每个人力资源从业者面对，把握正确思路和方向，找到最适当方法，迅速提升自身职业素养，更好的达成企业管理的目的。

组织绩效的正道-交出漂亮的“成绩单”。绩效管理的目的、定义、使命――绩效管理如何出彩，绩效管理如何出彩为企业带来业绩增长，绩效管理的价值要得以体现，了解影响个人绩效的四大因素，分析不良绩效管理可能给带来的损害，认真做好绩效考核三大支柱(决定企业命运的三张表)：编写《岗位职责说明书、《员工三大晋升通道》和《如何晋升考核标准》。

绩效文化的构建。分析经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;分析传统文化对绩效管理的影响;分析为什么推行绩效管理这么困难，分析建立科学的绩效管理文化思想观，建立科学的人力资源流动通路和选拔标准;消除考评中的“黑箱文化”;了解老板的格局与胸怀。绩效考核制度要让有为者有位，解决物质、精神、保障三方面问题，留人留心。好的制度能让坏人变好，坏的制度能让好人变坏。

解决好薪酬设计与企业发展之间的关系。分析企业不同的发展阶段薪酬管理的特点，以薪酬战略有效的激励员工，获得发展，薪酬战略与企业发展阶段战略相匹配，建立基于战略的薪酬体系。薪酬调查来分析发多少，通过岗位评估体现内部公平，.调查薪酬管理中存在的问题，确定企业薪酬总额，设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式，形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件

运用薪酬激励的技巧。短期激励即时发奖金，中期激励---年薪制，长期激励设计，如员工持股计划、继续教育计划、购房购车贷款(赠款)计划、留住关键人才。

薪酬和绩效的匹配

1、定标准

根据公司发展战略，充分参考行业与市场情况，结合公司实际，确定总体目标及薪资标准，再从公司、部门、员工层面进行逐一分解，明确薪资和绩效考核标准。

2、有记录

绩效管理是一个持续性的工作，部门责任人以及绩效考核部门要对员工平时的工作表现多方面的考察并做好记录，同时绩效考核部门对员工的业绩和绩效考核数据做好收集整理，做到有据可循。

3、薪酬与绩效挂钩

薪酬水平主要与绩效考核结果挂钩，绩效考核过程做到相对透明、公正，考核指标做到合理、量化，让广大员工都能感受到薪酬与绩效体系的合理与公正。

如何解决薪酬管理和绩效管理脱节问题

企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。

薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。

在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。

但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题：

第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。

第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。

这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。

第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。

第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。

民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。

企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式：

第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。

将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。

在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。

有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。

例如，NBA球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本工资(包括梯级薪金和高薪签约)，奖金(战绩奖金)，精神薪酬(奖杯授衔)以及假期(赛季假期)。

NBA的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合，NBA的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。

第二、引入激励机制、考核机制。

华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，

例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工40分钟完成后，应该给予奖励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。

例如，华恒智信研究团队前段时间在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好的保证激励的同时有约束作用。

总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动性，积极性，激发员工的价值。

合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。

因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。

企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。

nba精神是什么？

NBA精神及体育精神，拼搏，进取，面对强敌，不服输，敢于亮剑的亮剑精神，是NBA的魂。

多NBA球星都有自己独特的习惯和爱好，比如前奇才球星阿里纳斯就喜欢在赛前想象自己非常衰老，然后上场之后就能打爆对手。

而且他每次穿鞋必须是先穿左脚后穿右脚，不能出错，要不然他就会发挥失常。除了这些习惯之外，身体和精神的训练同样必不可少。那么NBA球员如何训练精神力？科比汤普森靠冥想，而老詹则是喜欢在酒店点蜡烛。

NBA球员除了进行各项身体训练之外，还会进行一些思想上的训练，我指的是关于冥想之类的练习。禅师菲尔杰克逊执教湖人时，就曾专门设立了一个冥想室，湖人球员必须在其中进行精神力量训练。

这个过程说起来很玄乎，但其实也简单。就像我们中国文化中的打坐，它要求在这个过程中完全放空自己，让自己的思绪向四面八方发散。以求能在这个过程中认识自己，将自身和宇宙空间联系在一起。

而这样的冥想经历，也让科比进入了“禅”的意境中。任何一件事情做到极致，到最后必然会跳脱出本来的载体，进入到更深层次的探索中。

扩展资料：

曼巴精神

Kobe Bryant生涯在NBA赛场上纵横驰骋了20载，拿下33643分，5个总冠军，2个FMVP，一个MVP，9次入选第一阵容，9次入选第一防守阵容，18次入选全明星，4次全明星MVP，2次得分王。

在斯台普斯中心砍下60分，并带领球队拿下胜利，上演美国体育史上最伟大的退役战，退出了NBA的舞台，留下了无数令人无法触及的记录。

支撑着他20年始终如一日拚劲的，就是在如今的NBA依然被津津乐道的曼巴精神。

为什么现在CCTV不播放NBA和有关信息？

NBA赛事停播的八大理由 近日，一则奥运频道不转播NBA赛事的消息被炒的沸沸扬扬,篮球小众们很生气，质疑、责骂之声不绝于耳。为了避免篮球小众们气坏身体影响四化建设，我罗列了奥运频道不转播NBA赛事的八大理由，以平“民”愤。 一、从某种角度说可以变相巩固姚明地位，不是吗，突然间停播NBA无疑是告诉美国人，别以为我们泱泱大国喜欢你们NBA，我们真正喜欢的是姚明。什么洛杉矶湖人、什么圣安东尼奥马刺、什么波士顿凯尔特人、什么底特律活塞，你们捉对拼杀管我们鸟事，没有姚明管你什么总决赛，我们照样停播。 二、“一方有难、八方支援”面对不期而遇的灾难，捐款的捐款、祝福的祝福、呼吁的呼吁，当人们纷纷通过各种方式向灾区人民提供着力所能及的帮助的同时，我们遗憾的发现美国政府的捐款数量不过是沙特阿拉伯的五十分之一。还能让NBA在我们泱泱大国肆意圈钱吗，不能。 三、停播NBA可以让更多的不成熟的伪球迷回到现实的大地，比如那些姚迷们，也许有个中国大个混迹NBA爽坏了某些人的脑子，从上帝送给姚明那个应力性骨折开始，他们除了围着一块脚骨泪眼婆娑，就是忙着给姚明找偏方、献祝福。现在哪里最需要偏方？哪里最需要祝福？显然是灾区，姚迷们工作重点该转移了。 四、从奥运抽签结果看，中国男篮第一个对手就是美国佬，从历史战绩看美国佬每次都把中国男篮搞的体无完肤。面对即将来临的又一场对决，我们能置之不理吗？纵然我们绝对不可能在中国大地上取得这场胜利，但我们一定要告诉美国人，我们从赛场上搞不掉你们，我们可以从信号上干掉你们。 五、曾几何时，人们群众为了谁是第一运动或者姚是不是第一中锋等无聊问题争论不休。面红耳赤、剑拔弩张，十分不利于安定团结。在这个需要万众一心、众志成城的紧要关头，人民群众绝不能再争论下去了，停播NBA的举措显然对社会和谐有好处。 六、随着奥运会的临近，政府一直在倡导公众文明，NBA，中的第二个字母很不文明，这个被各大网站公认为禁用词的“B”无疑不在文明之列，不停播NBA，着实有悖于政府倡导的公众文明。 七、篮球是第一运动吗？显然不是，在中国不是，在美国不是，在全球都不是。奥运频道终于意识到这点了，这是一种进步。既然篮球不是第一运动，为什么要把宝贵的转播机会投入到无聊的篮球这个非第一运动当中去呢，中国第一体育频道自然应该把更多的精力和时间投入到与之匹配的运动当中去，比如足球。 八、停播NBA是对中国足球糙人的尊重，随着世界杯外围赛中卡之战的临近，网络上充斥的居然还是大量NBA相关的内容，对此足球糙人郁闷不已。而奥运频道停播NBA无疑可以起到一定导向作用，让更多的人民群众把关注的焦点转移到中国足球的身上，从而让中国足球糙人们感受中国人民的力量。